1 La PS come governance territoriale  2 Famiglie di PS  3 In Italia la PS  4 Il rapporto tra il PS e gli altri strumenti di pianificazione territoriale  5 In Puglia   6  Il PP e il DRAG   7 A quali problemi la PS può dare risposta  

1 La pianificazione strategica come governance territoriale. Negli ultimi venti anni la pianificazione strategica si è imposta come modello di riferimento per sperimentare una nuova forma di governance territoriale, a fronte della complessità del governo territoriale, conseguente al moltiplicarsi e alla frammentazione degli attori, istituzionali e non, sulla scena decisionale.
La costruzione di pubbliche visioni e percorsi di sviluppo realistici e sostenibili, esito di concertazione fra istituzioni, di negoziazione con gli interessi e di ascolto dei cittadini,  decidere sul futuro in una prospettiva a medio-lungo termine economica e sociale, sono le funzioni sempre più complesse che sono chiamate a svolgere le amministrazioni territoriali.
Emerge così per gli enti locali il nuovo ruolo di regia dei processi decisionali e programmatori, a fianco a quello tradizionale di produzione di servizi indispensabili al benessere collettivo.
L’origine del termine strategia va ricercato nella scienza militare, assieme a quello di tattica. Come sintetizza Salzano (2003): "La strategia è finalizzata al lungo periodo, all’intera condotta della guerra …. raggiungere il fine ultimo. La tattica è finalizzata al breve periodo, a quel determinato e specifico episodio ….."
La nozione di strategia è stata, prima, adottata in economia aziendale e poi traslata alla pianificazione territoriale.
Anche sulla scorta del successo ottenuto all’estero, i processi di pianificazione strategica hanno ricevuto un’attenzione crescente anche da parte di alcune città italiane, in risposta alla domanda di sviluppo economico e sociale, sovrapponendosi o viaggiando in parallelo alle procedure di pianificazione e programmazione classiche, orientare a regolare l’uso del suolo.

2 Famiglie di PS. Il modello di pianificazione strategica è emerso storicamente da un lungo processo evolutivo svoltosi a livello internazionale, che la letteratura suddivide in tre fasi, rappresentate da tre specifiche famiglie di piani strategici:
a. i piani “di struttura”, nati dall’esperienza inglese ma anche francese degli anni ’60 e ’70, volti a individuare, con un’attenzione particolare all’efficienza e alla qualità territoriale, le grandi infrastrutture strategiche e le rilevanti macro-decisioni sugli usi del suolo (i territori urbanizzabili, le aree di salvaguardia agricola e paesistica, la definizione della rete delle grandi infrastrutture di trasporti e la localizzazione delle funzioni di rilevanza metropolitana; Si tratta di un modello legato ad un idea di “razionalità forte”, dirigistico (top down), gerarchico e prescrittivo. In questa prima famiglia di piani strategici, il planner si connota prevalentemente come tecnico, esperto di tecniche quantitative sofisticate.
b. i piani strategici a carattere aziendale, realizzati inizialmente in alcune città del Nord America e successivamente in Europa nel corso degli anni ’80, caratterizzati dall’applicazione alla pianificazione
territoriale di metodi e linguaggi di matrice aziendale, con un’attenzione che si concentra per lo più su fattori gestionali.
La sfida che si impone alle città consiste nel sapere produrre decisioni rapide e fattive, migliorando il coordinamento e la concertazione fra attori e, soprattutto, valorizzando le occasioni di partenariato pubblico-privato;
Ciò porta  a esperienze in cui si assiste ad una sostanziale deregolamentazione pianificatoria e urbanistica, spesso svincolata da un quadro di coerenza complessiva e di valutazione di opportunità nell’allocazione delle risorse.
Alcune città elaborano piani strategici che si caratterizzano come accorte operazioni di marketing urbano, volte a migliorare l’immagine internazionale della città e a costruire un accordo negoziale solido tra amministrazione e gruppi di interesse forti, mentre appaiono decisamente sottorappresentati gli interessi deboli e i temi del riequilibrio a scala metropolitana. Il planner si concentra sulla negoziazione, e sulle attività di mediazione tra investitori privati e pubblica amministrazione.
c. i piani strategici di “terza generazione”, orientati alla costruzione di una visione condivisa del futuro e al suo perseguimento attraverso reti di cooperazione: fra attori pubblici, fra attori privati, fra pubblico e privato, ma anche fra città diverse, unite dal perseguimento di possibili sinergie e complementarità. Una pianificazione che vede anche un’ampia partecipazione dei cittadini, realizzata con mezzi diversi. Questa terza famiglia di piani strategici, che comincia a configurarsi negli anni ’90, appare profondamente influenzata dall’affermarsi di una grande sfida condivisa a livello internazionale: la pianificazione della città sostenibile.

3 In Italia la PS nel governo locale si afferma relativamente in ritardo, solo nella seconda metà degli anni ’90 e con un numero limitato di applicazioni. Nello specifico, i piani strategici adottati da alcune amministrazioni locali italiane, peraltro in modo volontario, hanno evidenziato degli elementi di fondo comuni: il coinvolgimento ampio di soggetti pubblici e privati;  la ricerca di interessi comuni in una visione che integra, ma non nega, la natura multilaterale degli interessi degli attori del territorio; una dimensione spaziale che difficilmente coincide con i rigidi confini formali dell’amministrazione; il superamento della frammentazione istituzionale degli interventi (o quanto meno il tentativo di fronteggiarla).
C’è, inoltre, la consapevolezza della ineludibile necessità di riportare al centro dell’azione pubblica una visione esplicita dell’interesse collettivo. Interesse, però, da definire non in maniera astratta e aprioristica, ma al contrario in modo concreto e relazionale, attraverso il coinvolgimento e la partecipazione di tutti i soggetti del territorio, e non più solo dall’amministrazione o di qualche gruppo di esperti, fornendo un efficace coordinamento di tutte le azioni verso obiettivi comuni e condivisi.
Proprio in questo sforzo di coordinamento sinergico di azioni distinte ma convergenti, d’altra parte, si compendia quella profonda trasformazione del ruolo e del modo di essere dei poteri pubblici che si è soliti riassumere con l’espressione governance.
Gli elementi caratterizzanti il processo di pianificazione strategica.
Per avviare e per portare a buon fine i processi di pianificazione strategica è richiesta una forte leadership da parte dei leader politici locali, ma anche una rinnovata autorevolezza da parte delle amministrazionipubbliche.,
Partenariato, negoziazione e accordi pubblico-privato sono divenuti la regola nei nuovi modelli di governance.e partecipazione.
 Quella della partecipazione dei cittadini alle decisioni nel processo costituisce insieme una sfida, un obiettivo e una condizione di successo della pianificazione strategica stessa.

4 Il rapporto tra il PP e gli altri strumenti di pianificazione territoriale. Altro tema importante è il rapporto tra la pianificazione territoriale ordinaria e quella strategica. La ricerca della coerenza tra piano strategico e PUG, per obiettivi, tempi, disponibilità di risorse e fattibilità complessiva è indubbiamente da perseguire, e può riguardare: la coincidenza tra i contenuti del piano strutturale di programmazione e relative ad alcune scelte rilevanti, e alcune delle linee strategiche previste dal piano strategico; l’insieme delle azioni previste da linee strategiche del piano strategico e con gli interventi del PUG, da cui trarre forza normativa e politico-amministrativa.
Un elemento forte di coesione tra i due strumenti può riguardare le problematiche connesse alla dimensione ambientale dello sviluppo
Un secondo momento di coerenza, tra piano strategico e PUG è individuabile nei grandi progetti in cui si articola la visione e la costruzione del futuro nel piano strategico e, e che trovano nel livello strutturale del PUG la relativa dimensione politica e amministrativa, nonché la necessaria definizione spaziale preliminare. In sintesi, le specifiche azioni e i momenti attuativi del piano strategico potranno coincidere ed essere complementari con i progetti specifici di rilevanza urbanistica e riferibili al livello operativo dei PUG.

5 In Puglia alcune realtà già dall’inizio degli anni 2000 hanno avviato esperienze di Pianificazione strategica (Barletta, Taranto). Attualmente è in corso interessanti sperimentazioni di pianificazione strategica di area vasta. Infatti, una quota di finanziamenti ripartiti dal CIPE (delibera 20/2004) per investimenti pubblici nelle aree sottoutilizzate di cui all’art 1 della L 208/1998 è stata destinata alla redazione di “Piani strategici per città ed aree metropolitane o raggruppamenti di Comuni che totalizzano una popolazione di almeno 50.000  abitanti”. In conseguenza, si sono formate dieci aree vaste che interessano la totalità del territorio regionale che hanno avviato da poco il percorso della pianificazione. Per dette aree, in generale, il Piano Strategico rappresenta un metodo, uno strumento e un momento di decisione collettiva su scelte future per la costruzione di un progetto condiviso, identificando linee di intervento, azioni e progetti; si caratterizza per essere un atto volontario e consapevole delle città, che scelgono di affidare il proprio successo alla capacità di promuovere e implementare la vitalità dei sistemi partenariali e delle reti delle alleanze.
Altro aspetto importante di detta esperienza è che la regione ha direzionato la allocazione territoriale delle risorse finanziarie comunitarie relative al ciclo di programmazione 2007-2013 proprio sulle azioni definite per il conseguente progetto dell’area vasta.

6  Il PP e il DRAG. In Italia e in Puglia, prima del piano strategico è stato il piano regolatore generale il solo strumento di rilievo, largamente comprensivo delle problematiche funzionali e morfologico-spaziali della città, con il quale le amministrazioni locali di ogni dimensione hanno disegnato e guidato trasformazioni e crescita urbana, assetto del territorio comunale e uso del suolo.
Comunque, la necessità di piegare la pianificazione territoriale ordinaria verso obbiettivi strategici è un dato ormai acquisito nella legislazione della di settore.  L’utilità di un orientamento strategico, già sotteso tra i principi della legge regionale urbanistica n.20/2001, è stato disciplinato nelle sue modalità attuative nei cd. “Indirizzi, criteri e orientamenti per la formazione dei Piani Urbanistici Generali (PUG)”, parte del Documento Regionale di Assetto Generale (DRAG). Gli indirizzi facendo leva sulla scomposizione del PUG in parte strutturale e parte programmatica, sulla partecipazione civica e sulla copianificazione, orientano i comuni nel passaggio da una pianificazione di tradizione gerarchica, rigida e regolativa, (a cui pur in presenza già dal 2001 della LUR riformata continuavano a riferirsi), ad un approccio che include i principi della pianificazione strategica: intesa come visione condivisa del futuro del proprio territorio, a partire da una analisi  condivisa delle risorse identitarie locali (con contributi di conoscenze  esperte e comuni) e delle dinamiche evolutive in corso.
Secondo quanto indicato negli indirizzi per la formazione dei PUG del DRAG il termine “strategico” richiama un modo di pianificare che include fra le caratteristiche fondamentali :
• la costruzione collettiva di una visione condivisa del futuro del territorio
• l’“orientamento all’azione”, cioè la capacità di rendere praticabili le previsioni di piano.
• il rapporto dinamico tra parte strutturale e parte programmatica del piano: possibilità cioè di “raccordare dinamicamente” gli obiettivi specifici di trasformazione della parte programmatica, che interessano il breve-medio periodo, con gli obiettivi generali della salvaguardia e valorizzazione delle componenti strutturali del territorio, cui si legano le grandi scelte di assetto di medio-lungo periodo.
• il rapporto tra piano e politiche territoriali (programmazione): la capacità di rapportare le previsioni strutturali e programmatiche del piano alle opportunità offerte dagli strumenti di programmazione territoriale, (es.: risorse comunitarie programmazione 2007-2013).
Tale approccio è rafforzato dall’integrazione della VAS nel processo di formazione ed attuazione dei piani, che richiede la partecipazione delle popolazioni locali e il contributo delle discipline ambientali, nella valutazione delle alternative nella direzione dello sviluppo sostenibile e nel successivo monitoraggio degli impatti ambientali significativi, al fine di implementare misure correttive.

7 A quali problemi la PS può dare risposta.  Un processo di pianificazione strategica può essere avviato:
-per dare risposta a una crisi o a cambiamenti significativi del territorio:
*una situazione socio-economica per mitigarne gli effetti, coinvolgendo i principali soggetti pubblici e privati dell’area;
*la necessità di preparare una città ad affrontare un grande evento;
*la diminuzione costante della popolazione, in particolare l’esodo dei giovani più qualificati e il generale invecchiamento della popolazione;
*la necessità di definire un uso nuovo per vaste proprietà dimesse;
*il rischio di indebolimento marcato di settori economici tradizionalmente associati alla città;
*la necessità di coordinare l’azione tra i vari enti pubblici e i principali soggetti privati del luogo al fine di attivare delle politiche di marketing territoriale e di attrarre investimenti esterni di origine privata o pubblica;
*la percezione di essere in un territorio svantaggiato dal punto di vista dell’accessibilità fisica rispetto ai grandi assi di collegamento nazionali e internazionali.
-per rafforzare qualità, competitività e identità locale
*di costruire nuove identità quando quelle tradizionali tendono a indebolirsi;
*di definire nuovi ruoli e nuove funzioni all’interno della divisione internazionale e territoriale del lavoro;
*di aumentare la competitività delle attività locali e l’attrattività nei confronti di attività esterne mobili;
*di identificare nuovi obiettivi e nuovi standard di qualità urbana, irrinunciabili in un contesto di modernità.
Qualità, efficienza e identità territoriale costituiscono oggi i tre più importanti obiettivi delle comunità territoriali a livello europeo:
• la qualità riguarda le condizioni di vita e di lavoro, l’accessibilità ai servizi primari, la qualità ambientale;
• la competitività dei territori è intesa nel campo dell’offerta di servizi e delle condizioni di accessibilità e di mobilità, nonché con riferimento a quella che si usa chiamare la resource efficiency, vale a dire l’efficienza in termini di uso di risorse scarse, suolo ed energia in primis;
• l’identità territoriale si riferisce alle vocazioni produttive, alle competenze, alla capacità d’uso della conoscenza, nonché a quello che è definito il capitale sociale: la capacità associativa, la condivisione di valori e di codici di comportamento, la fiducia reciproca.